新 One JRC 構造改革 事例紹介
対空無線電話装置 生産ライン改善プロジェクト
事業再編から、半年――。
「新 One JRC」のもとで始まった変化が、静かにカタチになり始めていた。
その舞台のひとつが、国土交通省向け「対空無線電話装置」の生産ラインである。
かつて、製造と検査は、上田日本無線(UJRC)、長野日本無線(NJRC)、日本無線(JRC)の3社に分かれていた。
離れた拠点、異なるやり方――それを、今、一気通貫のプロセスへと変えようとしている。
現場は何に悩み、何を乗り越えたのか。
構造改革の裏側で進んだ、現場の挑戦と改善の物語。
そのストーリーが、いま明らかになろうとしている――。
航空機と地上管制官を無線でつなぎ、通話を可能にする装置です。離着陸時の指示や飛行経路の確認など運航に必要な情報の伝達を可能にする重要なインフラです。
「対空無線電話装置」とは？
「対空無線電話装置」とは？
航空路管制機関や空港の対空センターと飛行中の航空機との交信（エアバンド）に用いる航空無線通信システムです。主に、パイロットと管制官・運航情報官との間で気象情報や飛行経路の伝達を行うための重要な保安施設です。
Observeasyの主な特長
-
ネットワークのシステム障害発生から原因分析、修復までの作業の自動化を、ノーコードで簡単かつ短時間で構築できます。 -
ワークフローの自動化により、繰り返しの作業が効率的に行われ、インシデント対応に集中できます。 -
インシデントの影響範囲を視覚化することで、スムーズかつ効果的な復旧をサポートします。
改善前は、上田日本無線（UJRC）、長野日本無線マニュファクチャリング（NJRC-MF）、日本無線（JRC） の3社にまたがる生産工程となっていたため、会社間の移送や、それに伴う費用・手続きが発生するなど、多くのコストと時間を要していました。
改善後は、長野日本無線（NJRC）へ集約することで、生産リードタイムの短縮に加え、費用の削減も実現し、大きな改善効果を得ています。
改善前後のフロー比較図
（長野日本無線 社報 No.258より転載）
長野日本無線株式会社 製造本部の皆さん
散らばった現場を、ひとつの力に。“再編の戦い”その舞台裏
第1章〈序章〉三社をまたいだ対空無線電話装置
誰もが心のどこかでそう感じながらも、「そういうものだ」と自分を納得させてきた
対空無線電話装置がグループ会社間を旅する。
上田日本無線で組み立てられたユニットは、厳重に梱包され、長野日本無線へ運ばれる。
そこでさらなる工程を経て、再び梱包され、今度は日本無線へ――。
製品は黙って生産ラインを渡り歩くが、その陰で、人も資料も、電話もメールも、絶えず行き来していた。
日本無線グループでは、かつてから「One JRC」の名のもとに、事業の一体運営を掲げてきた。
しかし現実の生産現場は、複数の生産工場で分散生産する体制から抜け出せていなかった。
対空無線電話装置も例外ではなく、上田日本無線・長野日本無線・日本無線という三社をまたぐ“リレー生産”が長く続いていた。
そのたびに発生するのは、運搬費や梱包費などの直接コストだけではない。
納期調整のための打ち合わせ、お客様への納品日程の確認、出荷・納品漏れを防ぐためのダブルチェック――
現場は日々、膨大な「段取り」と格闘していた。
「これは本当に最適な姿なのだろうか」。
誰もが心のどこかでそう感じながらも、「そういうものだ」と自分を納得させてきた。
一方で、経営側には大きな危機感があった。
グローバル競争が激しさを増す中、従来の延長線上にある“部分最適の積み上げ”では、やがて立ち行かなくなる。
生産集約と動線短縮によって、根本的な効率改善を実現しなければならない――。
そうした問題意識から、「今年度の業務プロセス改革」の一つとして「効率改善・動線短縮」が位置づけられた。
2025年
長野日本無線に、対空無線電話装置機の生産改革に関するヒアリングの場が設けられた。
議題は、構造改革と業務プロセス改革の全体像、生産集約化による現場の変化や効果、そして活動推進プロセスの整理。
この日集められた声は、のちに「新One JRCの成功事例」として社内に広く共有されることになる。
だが、当時はまだ、誰も“物語の結末”を知らない。
これは、三社にまたがっていた対空無線電話装置が、長野日本無線に集約されるまでの、長くて短い――。
しかし決して平坦ではなかった道のりの物語である。
第2章〈再構〉かつて頓挫した「One JRC構想」
「分かっていてもできなかった」テーマに、今度こそ真正面から挑む
One JRC――それは、決して新しい言葉ではなかった。
グループとしての一体運営をめざし、生産や開発の最適配置を議論したことは、過去に何度もある。
当然、その中には「生産集約」による効率最適化といったアイデアも含まれていた。
だが、現実は厳しかった。
当時のJRCグループは、会社ごとに売上や損益責任を負う体制が色濃く残っていた。
生産集約すれば、ある工場の仕事が別の工場へ移る。
紙の上では「グループとしての最適化」であっても、個々の会社にとっては「売上減」という形で跳ね返ってしまう。
「やったほうが合理的なのは分かっている。でも、自社の数字を考えると、簡単には踏み切れない」――
そんな空気が、見えないブレーキとなっていた。
それでも、議論そのものが無駄だったわけではない。
生産集約がもたらすであろう効率化の可能性。
分散した工程を一カ所に集めることで見えてくる、“本当のムダ”――。
試算やシミュレーションを通じて描かれた「将来像」は、関係者の頭の片隅から消えることはなかった。
「いつか、グループ全体で最適な形にしたい」。
その思いは、静かに温められ続けていたのである。
転機は、経営体制の変化とともに訪れた。
新たな「One JRC」の体制のもと、グループ全体を俯瞰した構造改革が掲げられた。
「JRCグループとして最も効率的な姿を目指す」という方針を、トップ自らが強いコミットメントとして示したのである。
その象徴案件として選ばれたのが、対空無線電話装置である。
三社をまたいで生産されてきたこの製品の生産を、長野に集約する。
運搬費・梱包費などの直接コストを削減しながら、生産プロセス全体の効率を高める。
過去には「分かっていてもできなかった」テーマに、今度こそ真正面から挑む――。
その決意が、「新One JRC」の名のもとに再び灯された瞬間だった。
第3章〈速発〉「ロケットスタート」号砲 新体制が動かした歯車
地道な分析作業こそが、今回の改革の“心臓部”だった
「ロケットスタートで、まず早期に成果を出そう」――。
長野日本無線 上層部から繰り返し発せられたメッセージが、現場に強いインパクトを与えた。
事業構造改革は、絵に描いた餅であってはならない。
具体的な案件で、目に見える成果を、できるだけ早く示す。
その象徴として選ばれたのが、対空無線電話装置の生産集約・動線短縮だった。
プロジェクトのスケジュールは、明快だった。
第1四半期：現状分析と施策立案。
第2四半期：対策実施。
第3四半期：効果の刈り取り（定量的な成果確認）。
わずか三つの四半期で、長年の慣行を変える。
このタイトなタイムラインこそが、“ロケットスタート”の象徴でもあった。
1月。
長野日本無線には、ひとつの新しい場が生まれた。
毎週金曜日13時に行われた定例会議――
現場担当者を交え、対空無線電話装置の生産プロセスを一から見直し、生産集約化に向けた具体策を練るために設けられた。
そこには、生産管理や設計だけでなく、製造や検査といった現場のキープレイヤーたちも顔をそろえた。
会議室のホワイトボードには、これまで上田と長野の間を行き来していた複雑な工程パターンが、ひとつひとつ書き出されていく。
従来7種類にも及んだ工程パターンを「一つの流れ」に整理する――
その地道な分析作業こそが、今回の改革の“心臓部”だったと、後に関係者は振り返る。
トップダウンで始まったプロジェクトは、この定例会を通じて、少しずつボトムアップの力を取り込みながら回転を始めた。
「こう決めたから、従ってくれ」ではない。
「どこをどう変えれば、本当に働きやすくなるのか」を、現場と一緒に議論するスタイル。
それは、これまでの“トップダウン施策”のイメージを覆す試みでもあった。
――この金曜13時の会議室こそが、新しいOne JRCのエンジンルームだったのだ。
第4章〈本音〉「やり方を変えるのは面倒くさい」
“正解”を押し付けるのではなく、「自分たちのやり方を持ち込んでいい」というスタンス
しかし、物語はきれいごとだけでは進まない。
「正直に言えば、最初は『また上から何か始まったな』という感じでした。」
ある現場メンバーは、こう振り返る。
上田日本無線には上田のやり方があり、長野日本無線には長野のやり方がある。
長年かけて磨き上げてきた手順や暗黙知は、現場の“誇り”でもある。
「上田でやっていたもの、長野でやっていたものを、そのまま続ける方が楽」という気持ちは、ごく自然なものだった。
そこに、「生産集約するから、今日からこう変えてほしい」と言われても、すぐには腹に落ちない。
元々は別会社同士。
会社の文化もルールも違う。
合流直後には、「この申請って、どっちのルールでやるんだっけ？」
「前の会社ではこうだったけれど…」といった戸惑いがあちこちで見られた。
「やり方を変えるのは面倒くさい」という本音が、現場のあちこちで小さなため息となって漏れていた。
それでも、今回の構造改革が“いつも通り”で終わらなかった理由がある。
一つは、「まずは現状踏襲で始める」という割り切りだ。
生産集約に際しては、上田・長野それぞれの従来の工程やルールを、一旦「今まで通り」に取り込んだ。
検査部門も同様に、現状のやり方を踏襲したうえで、その後に分析・見直しを行うという二段階アプローチを取った。
いきなり“正解”を押し付けるのではなく、「まずは自分たちのやり方を持ち込んでいい」というスタンス。
これが、現場の心理的ハードルを下げた。
もう一つは、「対話」の場を作り続けたことだ。
週1回、関係メンバーが集まるミーティングには、「困りごと」を遠慮なく持ち込んでよいとされた。
合流初期こそギクシャクした雰囲気もあった。
だが、時間が経つにつれ発言は活発になり、「自然と方向性がそろってきた」との実感が共有されるまでになった。
多くのトップダウン施策では、どうしても反発がつきまとう。
今回も例外ではなく、「やり方を変えるのは面倒くさい」という本音は確かに存在した。
それでも、定例会や日常のやり取りを通じて方向性を繰り返し共有し、納得感を醸成していった。
このプロセスが、少しずつ空気を変えていった。
「上から降ってきた改革」から、「自分たちでつくる新しいやり方」へ――。
その意識の変化こそが、最大のブレークスルーだったのかもしれない。
第5章〈疎通〉生産集約化が変えた現場
物理的な距離が縮まることで、心理的な距離も縮まっていく
生産工場が長野に集約される前、製造と検査の間には、物理的にも心理的にも“距離”があった。
別会社・別工場に分かれていた製造と検査。
そのため、日々の進捗や困りごとの共有は、電話やメール、生産管理ルートを通じて行うしかなかった。
「生産管理や上長を経由しないと話しづらい『見えない垣根』があった」と、現場が語る。
前工程・後工程は、互いに“ブラックボックス化”していた。
自分の前後で何が起きているのか、相手がどんな事情を抱えているのか――
直接見ることは難しく、推測に頼るしかない。
「向こうはなぜ、こんなタイミングで流してくるのか」
「なぜここで止めてしまうのか」。
そんな小さな不満や誤解が、日常の中に積み重なっていた。
生産集約が進められたことで、この風景は一変する。
製造と検査が同じ場所に集約され、「製造の人と直にすぐ話せる」環境が生まれた。
検査側は、製造現場の様子を目で見て感じることができるようになり、日々の生産状況や製造側の困りごとをリアルタイムに把握できるようになった。
その結果、工程コントロールや配慮が格段にしやすくなったという。
ある検査担当者は、こんなエピソードを話す。
「前は、生産管理や上長を通してお願いするしかなかった。」
「でも今は、隣のラインの担当者に『今日ここが詰まりそうなんだ』と声をかければ、その場で一緒に段取りを考えられる。」
以前なら数日かかった調整が、数分の会話で片付く。
「前工程・後工程のブラックボックスが“透明化”し、相手の状況がすぐわかるようになった」
こんな実感が、現場から次々に語られた。
物理的な距離が縮まることで、心理的な距離も縮まっていく。
同じ会社・同じ仲間という意識が強まり、「相談しやすさ」「腹を割った対話」が増えたとの評価が出ている。
以前は“顧客／別会社”という関係性から、つい「臭いものには蓋」をしてしまう場面もあったが、今は「同じ製品を出荷する仲間」として、問題を率直に相談しやすくなった。
この「距離の変化」こそが、対空無線電話装置の生産集約化がもたらした、最も大きな成果だと、多くの関係者は口をそろえる。
見えなかったものが見えるようになった日。
それは、単なる工場の配置変更ではなく、「人と人、人と仕事のつながり方」そのものを変えた瞬間だった。
第6章〈共創〉人とスキルが活きる職場へ
製造は製造のプロとして、検査は検査のプロとして、それぞれの強みを最大限活かす
工場の最適化は、単に場所をまとめただけではない。
「人の活かし方」そのものを見直すきっかけにもなった。
生産集約に伴い、製造側で実施していた一部の検査工程を、検査側に集約するという決断がなされた。
これにより、製造側は本来の製造業務にスキルと時間を集中投下できるようになった。
一方で検査側は、得意とする検査分野をまとめて担うことで、専門性をより発揮しやすい体制へと変わっていった。
現場からは、「全体としてスキルを活かせる人材配置に改善した」という実感が語られている。
工程と責任分担の整理も、大きなテーマだった。
これまで別会社として存在していたため、工程や責任の持ち方が会社ごとに異なっていた。
生産集約に際しては、まず各社のやり方を「従来通り」に一旦取り込む。
そのうえで全体像が見えた段階で「ここはこう変えたほうがよい」という改善フェーズへと移る二段階方式が採用された。
このアプローチにより、現場の納得感を確保しながら、責任分担や工程をまとめ、無駄な工程を省略することが可能になった。
文化やルールの違いから生じる戸惑いにも、同じ考え方で臨んだ。
別会社同士が一つの組織になるとき、「どちらのルールが正しいのか」という議論に陥りがちだ。
しかし、今回の生産集約では、まずはそれぞれのやり方を受け止めることを優先した。
「検査も同様に、『まずはやってみて、その後に分析し改善する』というスタンスで取り組んでいる」
このコメントが、その柔軟な姿勢を象徴している。
結果として、現場には「より自分の力を発揮しやすい」環境が整いつつある。
製造は製造のプロとして、検査は検査のプロとして、それぞれの強みを最大限活かす。
そのうえで、共通する工程は「共通工程」としてまとめ、ユニークな部分は製品別に分ける――
そんな将来像も、すでに議論が始まっている。
人とスキルが活きる職場づくりは、一朝一夕には完成しない。
しかし、対空無線電話装置の生産集約を通じて、「どうすれば人が気持ちよく働けるのか」
「どうすれば現場の力を最大限引き出せるのか」という問いに、現場が一緒に向き合い始めた。
それこそが、このプロジェクトの持つ、もう一つの大きな意味なのだろう。
第7章〈結束〉「一つのチーム」になれたから、次の一歩へ
多くのメンバーが改革活動に自ら関わり、「一つのチーム」として動けるようになった
構造改革は、多くの場合、現場に負担や不安をもたらす。
トップダウン施策であればなおさらで、「また上からの号令か」と受け止められてしまうことも少なくない。
しかし、今回の生産集約については、「諸手を挙げて皆が良い方向だと感じているのではないか」
そんなポジティブな評価が共有されている。
その背景には、日々の積み重ねがあった。
週1回のミーティングでは、当初こそ遠慮がちだった発言が、時間の経過とともに活発になっていった。
合流初期のギクシャクした雰囲気は薄れ、今では、一人ひとりが声を上げ、それを起点に全体の方向性を形作っていく。
マネージャーもまた、「スケールの大きい視点から改善・改良に取り組めるよう、より俯瞰的な見方で取り組んでほしい」とメッセージを送り、現場に大きな視野を求めた。
これまで情報や方針が浸透しづらかった生産現場の担当者にまで丁寧な説明と対話を行う。
それによって、主体的な協力が得られ、多くのメンバーが改革活動に自ら関わり、「一つのチーム」として動けるようになった――
その実感こそが、プロジェクトの推進力になった。
トップダウンの構造改革は、一般には反発を招きがちだが、今回のケースでは多くの関係者が「良い方向に進んでいる」と感じた。
ポジティブな受け止め方が広がっていたのである。
組織は規模が大きくなるほど、個々人にはより高い視点（俯瞰力）が求められる。
その中で各自が成長し、改善・改良を自ら進めていくことが期待されている。
対空無線電話装置の生産集約化は、まだ“第一歩”に過ぎない。
今後は、時間軸をずらしながら、複数拠点に分散されて生産されている他の製品の生産集約化を順次展開していく構想がある。
また、配線チェックなど複数製品に共通する工程を「共通工程」として一括運用し、製品ごとにユニークな部分は分ける――
そんな横展開の構想も、すでに議論の俎上に乗っている。
「一つのチームになれたから、次の一歩を踏み出せる」。
対空無線電話装置で得られた学びと成功体験は、これから始まる他製品への展開にとって、何よりの“教科書”となるだろう。
第8章〈新絆〉対空無線電話装置から始まる新 One JRC
このプロジェクトの真価は、数字だけでは語り尽くせない
対空無線電話装置の生産工場を長野に集約する――。
一見すれば、それは一つの製品に関する、限定的な効率化プロジェクトに見えるかもしれない。
しかし、その裏側には、JRCグループ全体の事業構造を見直し、「グループとして最適な姿」を追求する。
そんな大きな挑戦が横たわっていた。
工場間を行き来していた製品の生産を長野に集約する。
それによって、運搬輸送の動線を短縮し、運搬費用・梱包費用などの直接コストを削減する。
生産の動線を見直して製造と検査を同じ場所に集める。
それによって、日々の生産状況の把握や工程コントロール、困りごとの相談をリアルタイムに行えるようにする。
工程や責任分担を整理し、無駄な工程を省略する。
こうした取り組みの結果、現場は「手続き・スケジュール管理がかなり簡単になった」と口をそろえる。
だが、このプロジェクトの真価は、数字だけでは語り尽くせない。
別会社だった頃の“見えない垣根”を乗り越え、前工程・後工程のブラックボックスを透明化したこと。
「やり方を変えるのは面倒くさい」という本音と向き合いながら、対話と定例会を通じて納得感を醸成していったこと。
すべての現場のメンバーを含めて「一つのチーム」として改革に取り組んだこと。
「トップダウンだからこそできたこと」がある。
同時に、「現場を巻き込んだからこそ続いていること」もある。
その両方が噛み合ったとき、対空無線電話装置の生産集約化という“象徴案件”は、単なる効率化施策ではない。
新 One JRCの姿を映し出す鏡となった。
見えない垣根を越えて、一つになった現場。
対空無線電話装置から始まったこの変革は、きっと次の製品へ、そしてJRCグループ全体へと広がっていく――。
この物語が、次の挑戦者たちの背中を、静かに、しかし確かに押していく。
-
人材の有効活用
ビジネス上でより重要な取り組みやプロジェクトのために、デジタル人材を開放できます。
-
業務の負担軽減
アラート疲れや、人為的ミスを減らせます。
-
作業の効率化
日常のデバック作業や監視のワークフローを自動化します。
-
運用コストの削減
ワークフローの自動化により、運用コストを削減できます。
- 課題
-
複数ベンダーが関与するネットワークの運用管理には、時間と手間がかかっています。
- 解決策
-
各ベンダーのコマンドをワークフローに組み込むことで、情報収集や定量業務の効率化を実現します。
- 課題
-
ネットワークのインシデントが重要なサービスにどの程度影響するのか把握できません。
- 解決策
-
インシデント発生時に、影響を受ける可能性のあるデバイスを視覚化し、影響範囲を即座に提示します。